마케팅팀과 영업팀이 충돌하는 이유

마케팅팀과 영업팀이 충돌하는 이유

신제품을 출시하면 마케팅팀의 역할은 끝나는 걸까요?
실제로는 제품이 출시된 이후에도 해야 할 일이 많습니다. 영업팀에 제품의 주요 스펙과 차별화 요소를 공유하고, 판매 전략을 함께 논의하는 과정이 이어지기 때문입니다.

제약회사에서 신제품 출시 업무를 진행하면서 경험한 어려움 중 하나도 이 과정에서 발생합니다.
제품의 시장 경쟁력이나 판매 전략에 대한 의견 차이도 있지만, 실제로 작은 마찰이 발생하는 부분은 영업활동에 필요한 예산을 얼마나 지원할 것인가라는 문제입니다.

영업팀은 현장에서 제품을 판매해야 하고, 마케팅팀은 정해진 품목별 예산을 관리해야 합니다.
같은 제품의 성공을 목표로 하면서도 서로 다른 판단을 내리게 되는 이유입니다.

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1. 같은 신제품이어도 영업 방식은 다르다

신제품이 출시되면 각 영업팀에 제품의 주요 스펙을 공유하고 판매 전략을 수립합니다.
그런데 영업팀마다 실제 제품을 판매하는 방식은 조금씩 다릅니다.

어떤 영업사원은 기존 거래처와의 관계를 바탕으로 신제품을 소개한 뒤 비교적 빠르게 판매로 연결할 수 있습니다.
반면 입찰을 통해 제품을 공급해야 하는 영업팀은 제품을 소개했다고 해서 곧바로 매출이 발생하지 않습니다. 정해진 입찰 일정과 절차에 맞춰 준비해야 합니다.
또 다른 영업사원은 회사에서 허용한 법인카드 비용을 활용해 현장에서 거래처와 관계를 형성하고 제품 정보를 전달하는 활동을 진행합니다.

같은 제품을 판매하더라도 필요한 시간과 활동 방식은 서로 다릅니다.

영업 방식	특징	고려할 사항
기존 거래처 중심	비교적 빠른 판매 연결 가능	거래처 수요와 구매 조건
입찰 중심	절차와 일정에 따라 판매 진행	입찰 조건과 준비 기간
현장 관계 중심	거래처와의 신뢰 형성 및 정보 전달	활동 범위와 비용 관리

마케팅팀에서 하나의 판매 전략을 세웠다고 해서 모든 영업팀이 동일하게 실행할 수는 없습니다.
각 영업팀의 환경을 이해해야 실제로 적용 가능한 전략을 만들 수 있습니다.

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2. 신제품 출시 후 발생하는 예산 갈등

신제품 출시 과정에서 영업팀이 요청하는 것 중 하나는 추가적인 영업활동비입니다.
특히 현장에서 사용할 수 있는 법인카드 예산을 늘려달라는 요청이 발생하기도 합니다.

영업팀의 입장에서는 이해할 수 있는 요구입니다.
새로운 제품을 거래처에 소개하고, 기존 제품과의 차별점을 설명하며, 실제 판매로 연결하기 위해서는 시간과 활동이 필요하기 때문입니다.

하지만 마케팅팀에서 바라보는 상황은 조금 다릅니다.
신제품이 출시되기까지 이미 상당한 비용이 투자됐기 때문입니다.
제품 개발과 생산, 패키지, 디자인 등 여러 과정에 비용이 발생하고, 출시 이후에도 품목별로 사용할 수 있는 예산이 정해져 있습니다.

더욱이 회사의 상위 의사결정 부서에서는 신제품에 투자된 비용을 고려해 추가 영업활동비를 보수적으로 관리하려는 경우가 있습니다.
실제 영업 현장에서 필요하다고 판단하는 금액보다 낮은 수준으로 예산을 운영하도록 요구받기도 합니다.
마케팅팀 역시 정해진 예산을 초과해 지원하기 어렵습니다.

이 과정에서 영업팀과 작은 마찰이 발생합니다.
영업팀은 판매 목표를 달성하기 위해 더 많은 지원이 필요하다고 생각할 수 있고, 마케팅팀은 제한된 예산 안에서 여러 활동을 운영해야 합니다.
어느 한쪽이 제품 판매를 중요하게 생각하지 않아서 발생하는 문제가 아닙니다. 각 부서가 책임지는 업무와 예산의 기준이 다르기 때문입니다.

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3. 법인카드 비용은 많이 쓰는 것이 정답일까

영업활동에 필요한 비용을 충분히 지원한다고 해서 반드시 매출이 증가하는 것은 아닙니다.
반대로 비용을 줄인다고 해서 효율적인 영업활동이 이루어지는 것도 아닙니다.
중요한 것은 비용의 규모보다 해당 비용이 어떤 활동에 사용되는지 확인하는 것입니다.

예를 들어 기존 거래처에서 빠르게 판매할 수 있는 영업팀과 입찰을 준비하는 영업팀에 동일한 예산 기준을 적용하는 것이 항상 합리적이지는 않을 수 있습니다.
판매 방식과 필요한 준비 과정이 다르기 때문입니다.
다만 영업 방식이 다르다는 이유만으로 모든 추가 비용 요청을 수용할 수도 없습니다.

마케팅팀에서는 해당 활동이 신제품의 판매 전략과 어떻게 연결되는지, 기존 예산으로 수행하기 어려운 이유는 무엇인지 함께 검토해야 합니다.
특히 제약산업에서는 법인카드를 이용한 영업활동도 관련 법령과 회사 내부 규정에 따라 허용된 범위에서 이루어져야 합니다.
영업활동에 도움이 된다는 이유만으로 모든 지출이 정당화되는 것은 아닙니다.

결국 필요한 것은 예산을 무조건 늘리거나 줄이는 판단이 아니라, 허용된 범위 안에서 어떤 활동을 우선할 것인지 결정하는 일입니다.

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4. 마케팅팀은 어디까지 지원해야 할까

영업팀에서 추가 예산을 요청하면 마케팅팀은 현실적인 판단을 해야 합니다.
현장의 어려움을 이해하는 것과 모든 요구를 수용하는 것은 다른 문제입니다.

저는 이러한 상황에서 추가 예산이 필요한 이유를 구체적으로 구분하는 과정이 중요하다고 생각합니다.
단순히 신제품이기 때문에 활동비가 더 필요하다는 설명만으로는 충분하지 않습니다.
어떤 거래처를 대상으로 어떤 활동을 진행할 것인지, 기존 예산으로는 왜 어려운지, 해당 활동을 통해 기대하는 성과는 무엇인지 확인할 필요가 있습니다.

추가 비용을 지원하기 어렵다면 다른 방법을 검토할 수도 있습니다.
예를 들어 제품의 차별화 요소를 설명할 수 있는 영업자료를 보완하거나, 거래처에서 자주 묻는 질문을 정리하는 방식입니다.
제품에 대한 이해를 높일 수 있는 교육자료를 제공하는 것도 하나의 지원 방법이 될 수 있습니다.

물론 이러한 지원이 현장 활동비를 완전히 대체할 수는 없습니다.
다만 비용을 더 지원할 것인지, 지원하지 않을 것인지의 두 가지 선택지만 놓고 판단할 필요는 없습니다.
한정된 예산 안에서 영업팀이 실제로 필요로 하는 지원이 무엇인지 찾는 과정도 마케팅 업무의 일부입니다.

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5. 경력이 쌓일수록 달라지는 마케터의 역할

마케팅 업무를 이야기할 때 시장조사, 브랜드 전략, 광고 운영, 데이터 분석 등의 역량을 자주 언급합니다.
모두 중요한 능력입니다.
하지만 실제 회사에서 신제품을 출시하고 시장에 안착시키는 과정에는 다른 부서와의 협업이 반드시 필요합니다.

• 영업팀은 현장에서 판매 목표를 달성해야 합니다.
• 마케팅팀은 제품의 경쟁력과 품목별 예산을 함께 관리해야 합니다.
• 회사의 상위 의사결정 부서는 이미 투자한 비용과 전체적인 수익성을 고려해야 합니다.

세 입장이 모두 다르지만 어느 하나만 중요하다고 판단할 수는 없습니다.
이러한 상황에서 마케터가 해야 할 일은 자신의 기획이나 예산 기준만 설명하는 것이 아닙니다.
영업 현장의 요구를 이해하면서도 회사의 자원을 어떻게 활용하는 것이 적절한지 판단해야 합니다.

특히 신제품 출시 업무에서는 제품의 스펙을 잘 설명하는 능력만큼 실제 판매 과정에서 발생하는 문제를 조율하는 능력도 중요하다고 생각합니다.

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신제품 출시 이후에도 마케팅은 계속된다

신제품 출시까지는 제품의 경쟁력과 시장 가능성을 검토하는 일이 중심이 됩니다.
하지만 출시 이후에는 그 전략을 실제 판매 현장에서 실행하는 과정이 시작됩니다.
이때 마케팅팀과 영업팀 사이에는 서로 다른 요구가 발생할 수밖에 없습니다.

제가 경험한 신제품 출시 과정에서도 영업활동비를 둘러싼 작은 마찰은 이러한 현실적인 차이에서 발생하곤 합니다.
영업팀은 더 많은 판매 기회를 확보하기 위해 지원을 요청하고, 마케팅팀은 정해진 예산 안에서 지원 가능한 범위를 판단합니다.

어느 한쪽의 요구를 무조건 수용하거나 거절하는 것만으로는 문제가 해결되지 않습니다.
영업 현장의 필요성을 이해하되, 한정된 예산 안에서 실제 실행 가능한 방법을 함께 찾는 것.
신제품을 기획하고 출시하는 일만큼 그 이후의 협업도 마케터에게 중요한 업무입니다.

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[글쓴이 안내]
제약회사에서 마케팅 업무를 담당하며 신제품 출시와 영업 전략 협의 과정에 참여한 경험을 바탕으로 작성했습니다. 실제 업무에서 경험한 영업 방식의 차이와 예산 조율 문제를 일반화해 정리했으며, 특정 회사의 내부 예산이나 거래처 정보는 공개하지 않았습니다.